Hoewel LEAN tegenwoordig in de meest uiteenlopende organisaties wordt toegepast, leidt het lang niet altijd tot verbeterde prestaties. Hoe komt dat? En wat is er nodig om de methode wel te laten slagen? Organisatiedeskundige Desirée van Dun, specialist prestatieverbetering en assistant professor aan de Universiteit Twente promoveerde cum laude op dat vraagstuk.
Van Dun stelde vast dat goed presterende lean teams worden gekenmerkt door 9 groepsdynamische factoren, die grofweg kunnen worden gecategoriseerd onder Gevoel, Gedrag en Gedachten. Wat doen goed presterende LEAN-teams goed?
1. Het hoger management ondersteunt teamleiders en werkvloer
LEAN werkt alleen als het een integraal deel uitmaakt van de organisatiestructuur van het bedrijf. ‘In goed presterende bedrijven blijkt het hogere management de rest van de medewerkers grofweg op 3 manieren actief te ondersteunen,’ zegt van Dun.
‘In de eerste plaats houdt de top geregeld gemba walks. Dat wil zeggen dat ze duidelijk zichtbaar de werkvloer op gaat. Om successen te vieren, maar vooral ook om open vragen te stellen over de werkprocessen en de medewerkers expliciet te laten weten dat ze LEAN belangrijk vinden.
Daarnaast biedt het hogere management van goed presterende LEAN-teams de teamleden voldoende tijd en middelen om continu te kunnen verbeteren. Denk aan het vrijmaken van tijd aan het begin van de werkdag voor teamoverleg, het inrichten én onderhouden van digitale dashboards en het vrijmaken van mensen ten behoeve van procesverbetering. LEAN is beslist niet alleen iets van de werkvloer, maar moet eerst worden geborgd in gedrag en waarden van de hoger geplaatste managers.’
2. De teamleiders ondersteunen hun team
In van Dun’s onderzoek bleken de effectieve LEAN-teamleiders in de goed presterende teams zich juist minimaal bezig te houden met de uitvoering, maar daarentegen te investeren in het functioneren van de groep. Hun gedrag was gericht op het creëren en in stand houden van goede onderlinge relaties. Ze stelden zich meer op als coach dan als manager. De teamleden voelden zich door dit vertrouwen bevestigd in hun competentie, terwijl ze hun werk konden doen in een prettig milieu.’ Met andere woorden de manager laat de controle los en gaat faciliteren in plaat van controleren.
De teamleden ontwikkelen zelf leiderschap
Zodra teamleiders ophouden voor politieagent te spelen en daarmee de belangrijkste randvoorwaarde voor autonomie scheppen, beginnen teamleden hun eigen prestaties te monitoren, zag Van Dun. ‘En dat heeft diverse gunstige consequenties,’ zegt ze. ‘Het bevordert de communicatie en de samenwerking. Teamleden die zichzelf controleren, voelen zich eerder een onderdeel van en dus medeverantwoordelijk voor het hele proces.’
De sleutel is voortdurend energie steken, er bovenop blijven zitten en mochten organisaties onverhoopt in financieel zwaar weer terechtkomen moeten ze juist dan aandacht geven aan de onderlinge verhoudingen. Dat verhoogt de slagkracht van teams om een crisis te doorstaan.’ Blijf vooral kritisch!
BewarenBewaren