Bedrijfsvoering

Alignement: hang je targets op aan de klant

Laatst sprak ik de CFO van een onderneming waarin men in alle functionele kolommen met KPI’s (key performance indicators) werkt. Hij vond dat hij zichzelf gelukkig mocht prijzen. Niet alleen de verkoopmedewerkers hadden persoonlijke targets, ook de financiële, logistieke en stafcollega’s werkten ermee. En dat hielp hem bij de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen. Goed geregeld, toch?

Voor zijn totale onderneming waren 5 KPI’s geformuleerd: een hoger rendement op het geïnvesteerd vermogen voor de aandeelhouders, een groter marktaandeel, een hogere klanttevredenheid, minder fouten in de operationele processen en tot slot meer vakkennis bij medewerkers.

KPI’s in theorie goed geregeld

Deze doelstellingen waren ieder verbijzonderd naar de drie functionele kolommen en de staf. En vervolgens verder naar afdelingen en individuele medewerkers. Op deze manier had de CFO zicht op hoe ver het bedrijf/de afdeling/het individu met de realisatie van de jaarlijkse doelstellingen waren gevorderd.

Al die KPI’s waren ook SMART geformuleerd, dat wil zeggen specifiek, meetbaar, actiegericht, realistisch en tijdgebonden. Zo konden ze hun gedrag in de dagelijkse operatie sturen. De commerciële medewerkers joegen op omzetgroei, hogere NPI-scores en meer private label verkopen. De logistiek op verlaging van de distributiekosten per order, de out of stock en de voorraadhoogte. De inkopers keken naar een verlaging van de inkoopprijs en verhoging van de bonussen. En de financiële collega’s op het sneller innen van vorderingen en het beperken van leverancierskrediet.

… maar in de praktijk weerbarstig

Toch moest de CFO mij bekennen dat het allemaal niet zo lekker liep als gehoopt. Want de commerciële medewerkers klaagden over tegenwerking door hun logistieke en financiële collega’s. De logistieke mensen hadden van alles aan te merken op de inkopers en verkopers. En de inkopers op hun beurt weer op hun logistieke collega’s. Met de onvrede van de financiële medewerkers over hun commerciële en logistieke collega’s was de klok ten slotte rond.

Na een flink aantal gesprekken met betrokkenen realiseerde de CFO zich dat ergens in de waterval naar beneden de onderlinge verbinding tussen al die doelstellingen verloren was gegaan. Met sub optimalisatie als gevolg. Waarbij het target scoren door de één ten koste ging van de ander z’n score. Onbedoeld was het een onbeheersbaar verdeel- en heers-spel geworden. En dat hielp de onderneming als geheel niet verder.

Zonder alignement geen realisatie

Vanuit mijn ervaring heb ik hem aangeraden om de targets op de vloer meer op te hangen aan de belangrijkste bronnen van winst en verlies: de klanten. Hier komen opbrengsten en kosten namelijk samen. En wordt duidelijk voor welke klanten je wel extra kosten kunt maken en voor welke niet. Bij welke je je aandeel wel of niet moet vergroten. En welke klanten je voorrang in de operatie moet geven en welke niet. Zo krijg je als vanzelf ‘alignement’ in de verschillende individuele doelstellingen, afgestemd op alle functionele kolommen én op de uiteindelijke realisatie van jouw ondernemersdoelstellingen.

Theodoor van Breevoort is bedrijfseconoom en oprichter van Lucratief, adviseur in resultaatverbetering.

Je e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

U mag deze HTML-tags en attributen gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>