Bedrijfsvoering

Beste CFO, als je commerciële collega in de directie over de invoering van “customer centricity” begint, let dan heel goed op! Want onder die noemer wordt vaak het paard van Troje binnen gehaald. In het hele bedrijf gaat iedereen dan alles voor klanten doen. Zonder benul van wat de waarde van al die service is voor de klant. En die zijn er snel heel tevreden over. Niet in de laatste plaats omdat die topservice hen voor de prijs van geen service wordt aangeboden. En zo kun je uiterst klantgericht kopje onder gaan!

Ieder zichzelf respecterend bedrijf hanteert een strategische marktpositionering. Zeker als ze “De discipline van marktleiders” door Treacy & Wiersema hebben gelezen. Een klassieker uit 1995 (!), maar nog steeds niet gedateerd. Ze hebben dan gekozen voor één van de drie waarde disciplines: productleiderschap, kostenleiderschap, of klantenpartnerschap. Vaak echter wordt die keuze niet consequent doorgevoerd. En zit men met “stuck in the middle”. Hoe kom je dan alsnog tot de juiste keuze?

Het tweede kwartaal is alweer voorbij. In de MT’s waar ik in heb gezeten gaven de kwartaalresultaten altijd aanleiding tot wat bijsturing. Soms weinig, soms wat meer. Regelmatig had ik daarin de sensatie dat we tegelijkertijd aan het gas geven én aan het remmen waren. We gaven namelijk gas op de omzetgroei en we remden op de kostenontwikkeling. En dat wreekte zich in de dagelijkse praktijk op de werkvloer.

Paul Moers – marketingdeskundige – legt hier haarfijn uit op welke wijze de economie verandert en waarom de marketing binnen bedrijven daarop aangepast dient te worden. Sterker, dat moet eigenlijk, want binnen dit enorme economische krachtenveld is het letterlijk zelf veranderen of veranderd worden.

Mede onder invloed van de voortrazende technologie stellen onze klanten, medewerkers en andere belanghebbenden ingrijpend andere eisen aan onze organisatie. De huidige organisatiestructuur stelt ons onvoldoende in staat om daar snel op in te spelen. Er is daarom een noodzaak om wendbaarder te kunnen opereren. Kan jouw organisatie tijdig transformeren?

Klantvriendelijkheid bouw je van binnenuit jouw bedrijf. Dat is het vertrekpunt van Egbert Jan van Bel auteurr van het boek ‘Kloteklanten’. Je kan je afvragen of – anno 2018 – dit onderwerp nog een boek verdient doch de praktijk wijst uit dat dit zeer zeker nog kan. Sterker, het is zijn derde boek over dit thema. Ontdek waarom ook jij er goed aan doet zijn boek te lezen!

Stel je wilt je onderneming over 3 tot 5 jaar verkopen. Dan is het verstandig om je nu met behulp van adviseurs over een aantal kernzaken te buigen. Zoals de juridische, administratieve en fiscale structurering. En de vastlegging in contracten van bestaande afspraken met klanten, leveranciers en medewerkers. Ook over de exit-strategie moet je je buigen. In dit kader is het optimaliseren van de resultaten misschien nog wel het belangrijkste. Hoe doe je dit?

Het overkomt ons allemaal wel eens: je wordt gebeld door een ontevreden klant. Omdat deze te lang heeft moeten wachten op het antwoord op een vraag, klacht, of offerte. Of omdat ineens allemaal toeslagen betaald moeten worden. En als je in de operatie navraag doet, dan krijg je onbevredigende antwoorden. Waar ligt het aan dat je collega’s op de werkvloer in jouw ogen niet de juiste prioriteiten stellen of keuzes maken?

De berichten volgen elkaar snel op. Blokker laat een recordverlies zien van 344 miljoen, maar is volop in de transformatiefase. De ontwikkelingen van de laatste maanden laten, na een diepe sanering, een positieve ontwikkeling zien. Bristol schoenen sluit 20 winkels, ombouw van andere winkels is stopgezet, maar ondertussen wordt gewerkt aan een nieuwe strategie.

Na een vaak lang proces is het dan zover; de handtekeningen zijn gezet, het geld is overgemaakt en je bent eigenaar van het bedrijf geworden. Je vraagt de verkooporganisatie naar de belangrijkste klanten. Tien tegen één dat dit hun grootste klanten zijn! Maar zijn dit ook echt de belangrijkste?

Voor een groot internationaal bedrijf ben ik als extern expert aanwezig bij een ‘disruptiesessie’. De organisatie opereert, net als zoveel andere, in een snel veranderende wereld en is daardoor genoodzaakt ingrijpend te vernieuwen, zo luidt althans de tekst in de briefing die we ontvangen hebben. Het is de bedoeling dat de aanwezige medewerkers nieuwe businessmodellen gaan ontwikkelen om de eigen markt te ‘disrupten’.

Na afloop van iedere kwartaal wordt in het directieoverleg gesproken over de ontwikkeling van de cijfers. Hoe staan we versus het jaarbudget, hoe versus vorig jaar? Omzet en kosten, order- en offerte pijplijnen, marktaandeel, klanttevredenheid, bijzondere projecten, en zo meer. In deze tijd van economische voorspoed zou het zomaar kunnen dat de CFO vindt dat margeverbetering gewenst is. Want als het nu niet kan, wanneer dan wel?